黄绍良项目组件分拆法PCDM

发布时间：2020-06-30 21:21:29 阅读：次来源：内燃机厂家

摘要：要降低开发过程的修改和变动，我们必须建立明确的项目范围，清楚分析范围中所需要执行及处理的事情，然后才能够整理出系统的功能需求，设计科技的应有方法，最终交付能够演示出如

关键词：项目管理

自从90年代中期为澳大利亚的一家百货公司建立了第一个网站销售系统后，很明确地理解到信息化系统的建设需要利用科技为企业带来投资的效益和价值。与自动化系统建设的利用科技提升运营效益的20多年传统系统开发模型和方法有很大的差异。自动化系统建设是基于一套已经相当成熟的业务流程来分析系统功能需求，但大部份信息化系统建设的起始阶段缺乏这样一套完整的业务操作流程，同时信息化系统的范围必须在理解如何实现项目投资最终目标的有关业务流程建立后才能够把项目的范围建立起来，然后才能够分析项目范围的业务流程中所需的系统功能需求(参考“降低软件开发过程变动依赖项目范围管理”一文)。但要建立一个未来系统的业务流程，必须对有关行业的运营模式相当熟悉，或者有一个对这行业相当熟悉的专家(如行业业务分析师)协助下才能够建立一套可操作的业务流程，同时更需要对企业的管理思维有一定的理解，才能够明确信息化系统的应用价值。但在正常系统开发环境中，往往没有足够的时间容许我们去探讨，分析和建设有关的业务流程，然后才建立项目范围，才能够对有关项目进行合理规划，估算项目成本和资源。那么我们该如何为信息化系统建设项目合理地把握项目的范围呢?这个问题一直让我思考了数年，到90年代末期才开始有一个模糊的构思。

任何项目的最终交付都必须符合项目的投资目的，客户对项目的投资是否能够达到预期的目标是依据项目的最终交付物能否满足投资的期盼，无论是自动化时代的效率改善或信息化时代的信息价值，最终交付物所包含的功能是否全面代表项目最终交付本身的质量优劣。要降低开发过程的修改和变动，我们必须建立明确的项目范围，清楚分析范围中所需要执行及处理的事情，然后才能够整理出系统的功能需求，设计科技的应有方法，最终交付能够演示出如何满足投资者的投资目标，才能够完成项目的交付。

智能身份证系统建设的经验

在90年代中后期，我们需要回应亚洲某一国政府准备建设一套智能身份证系统的项目投标邀请。标书要求一套整体解决方案，内容相当详细地说明整个项目所影响的有关部门和项目的最终目的，很明确地说明这套系统的智能卡除了取代传统的国民身份证外，更可以取代驾驶执照，也可以作为邻近国家所接受的旅游证件，更可以代替金融卡用来支付小额费用，如停车费，公交车费等。当时我们的最大挑战是如何能够提供一套合适的硬件配置和网络架构合理地分置于该国各省、市的负责单位中应用，而硬件的整体配置和网络架构的需求也直接影响软件架构的设计，更直接影响未来扩容需求，系统建设和维护的投资成本。

有关国民身份证和驾驶执照的发行和应用已经有一套基本业务流程，但是利用智能卡取代后，某些操作流程将会带来局部调整。那些操作需要进行调整，那些可以保留，是我们需要推论科技的应用能够提升效率外，还能够带来那些价值进行假设性的评估。但作为旅游证件和代替金融卡这两方面是全新的业务模式，这些概念性目标如何能够融合到这套系统中，如何评估这套系统的工作量，需要那些硬件和网络配置，让我们对这份标书的回应缺乏应有的信心。

最后我们同意组合一个十多人的业务分析团队对各种应用方法建立了全面的应用流程，结合该国的人口分布和各应用目标的未来操作流程，总结出一套比较合理的硬件配置和软件架构，让我们在标书回应内容中能够明确说明这套系统将来如何可以满足项目的最终应用要求，对操作流程的前提条件和任何假设透过SOW来说明整个项目的范围和整个项目的最终交付物，让我们的报价远远低于其它竞争对手，轻松地赢取这份合同，并且在完成交付后能够为单位带来合理的利润。

这个项目让我更深入地体会到项目范围、范围中各种操作流程和最终交付物定义在项目初期的重要性。如果我们按照传统的回应方法，依据标书所提供的整体数据进行硬件配置和软件架构推论，我们最后建议的解决方案一定会浪费很多地方上的硬件资源，而且软件和网络的设计会对系统的应用产生操作瓶颈，降低系统的效率，提高初期的投资成本。

其它信息化项目建设经验

在2000年负责加拿大一家金融机构的零售业务部门建立一套客户关系管理系统，当时这个项目的基本要求很简单，也很明确，高层管理人员希望这套系统能够提供以下的应用价值：

1. 客户综合帐户信息管理

2. 分析客户开支模式

3. 提升客户全面财务管理效益

4. 建立正式及非正式的客户沟通渠道

5. 提供银行发展新业务的机遇

6. 开展客户所需的金融服务

7. 建立客户对银行的满意度及忠诚度

除了第一及第二两个目标及一部份第四个目标可以直接利用科技达到目的之外，其它目标如何才能够实现?整个项目交付的内容是什么?范围在那里?

要把这个项目完成最后交付，单依靠技术人员的思维明显不够。所以我们组合了一个工作小组，其中包括金融零售业务的分行负责人，数名老客户，及业务分析师。依据每一个项目的交付目标进行头脑风暴，利用WBS的方法一步一步进行分析，从老客户的那里我们开始知道他们希望银行提供那些服务才能够让他们感觉满意，才能够让他们不会考虑去其它银行储存或处理资产;从业务负责人那里理解他们如何能够透过那些信息找寻商机，开展新业务或强化服务以满足客户的要求，从其它财务管理或投资管理的负责人那里知道如何才能够让客户的储存和资产能够带来更大的回报，从这个过程中我们最终找出项目的交付物定义，并获得管理层的确认。整个过程建立了项目组件分拆的初步模型，当时称为项目结构分解(Project Breakdown Structure， PBS)，把项目的每一个目标分解为交付的模块，让我们能够按照模块的组合提供整体解决方案。经过这些年的应用及改善，最后成为今天所描述的项目组件分拆法(Project Component Decomposition Method, PCDM)。今天的高级软件技术人员必须放弃过去单纯的科技应用方法，必须改变思维，考虑如何能够利用科技的应用带来任何价值或效益，才能够把握信息化时代的软件要求。

项目组件分拆法(PCDM)

项目组件分拆法的主要目的是把项目分拆成主要的模块或组件，这些模块或组件在完成整合后将成为整个项目的最终交付。透过PCDM的应用，可以在最短的时间内建立项目的最终交付定义。对于一些概念型项目，在项目起动阶段把握项目的最终交付，能够更有效地建立项目的范围，规范地管理开发过程中所要求的变动。

任何项目都有一定的投资目标，这些目标也一定会为项目完成后能够为项目赞助人带来预期的信息价值或预期的应用效益，否则项目赞助人没有必要对项目进行投资(当然一些政治性项目除外)。所谓最终交付物是依据项目立项时有关项目赞助人或投资人对项目的未来效益或项目在完成后所能提供的信息价值所需要的软件模块或组件。概念型项目往往有相当明确的价值期盼，但缺乏一套明确的操作过程让技术人员进行有效的分析，建立系统的功能需求。

第一个层次的目标说明需要项目投资者或项目赞助人的参与和确认，需要项目经理去理解项目的投资目标(参考上述客户关系管理系统建设的七大应用价值)，第二及第三层次的分拆工作需要组合一个小组进行头脑风暴会或研讨会方式，项目经理负责指导及协调，小组成员包括系统分析员，系统设计师，业务分析员(可选)及主要项目干系人(未来应用系统部门负责人)共同建立有关“如何做说明(实现方法及手段)”和“做什么说明(解决方案)”。最后是项目经理，系统分析员及系统设计师共同整合有关解决方案，成为项目的交付说明或交付物定义。每一层的分拆成果必须获得小组成员的共识和确认才能够开展下一层的分拆工作。

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