李宁集团CEO张志勇我如何看待这一年服装站

商业模式能否为继

记者：最近一段时间，在内部，您做了哪些沟通?

张志勇：最近我在公司内部开了一个自己的微博，有什么感想就写一写。前几天写了些个人心得感受，例如我现在的心态，公司遇到的艰难。对我来说，(工作)做不好，我当然有职业损伤。今天我留还是走这不是我决定的，是董事会的决定。但是我在这一天我就是为我的责任来做，这符合我的价值观。

记者：有效吗?

张志勇：我觉得信息告知本身就有效。下一步还要加强让公司高层团队写，因为这个文化是一层一层往下的，这是一个方式，由最高层跟所有的员工沟通说明这种态度，另外一个是一层一层往下，这可能是一个组织应该做的。

记者：你说要把公司做好，“好”的标准是什么?李宁目前遇到的困难，根源是什么?

张志勇：有几个原因。第一是2008年以后，整个产业就发生了一些改变，因为中国劳动力的成本结构影响非常大，我上周又拜访了我们四个最大的供应商，他们所反映的问题根本不像大部分人想的那么乐观，对中国经济情况的预计非常不乐观。

从短期来说，我们遇到的问题在于商业模式的问题，我们零售通路不稳，至少短期不稳，很大原因是我们现在的商业模式中，运用第三方独立经销商来做销售。我们今年建了好多子公司(做直营)，建子公司简单，增长速度远远高于经销商，因为是紧密的利益共同体。但是你用经销商是另外一种。巨大的成本上涨压力导致客户都非常保守。

“我如何看待这一年”

记者：我在一些二三线城市，例如福州，看到这样的现象：相隔不算太远的两家李宁店的LOGO是不一样的。这对消费者是不是一个很大的混淆?

张志勇：这是一个技术问题。换‘一个LOGO涉及很多过程，一般性换一个店的LOGO平均要四个小时左右。你再去计算下，我要把七千九百多家店，全弄完，你说需要多长时间?

记者：对，但这个解释不了同一个城市终端视觉不统一的问题。

张志勇：同一个城市是这样，我们一般是分区。最核心店先换，我们里面也分几点，就是核心街铺、大店先换。

LOGO只不过是品牌的一个工具跟载体之一，不是全部。既然做一个新品牌，你的brand(品牌)，你的product(产品)，你的零售店，你的沟通，都应该整合在一起。我要问，我们一年改一千家店，已经是一个工程浩大的项目了。我跟很多投资者说，我说你真正要从四个维度理解李宁品牌，要完成中国市场的全部改换，没有至少五六年是不可能完成的。

记者：这个过程中，你觉得在渠道管理上有没有不完满的地方?

张志勇：渠道的改变跟品牌重塑并不是一个串行的过程，其实是并行的。我们的改革2009年就开始了。我们有三个关键的维度，第一个是品牌，第二个是产品，第三个是地理。李宁公司到今天这个阶段应该由地理维度来驱动了。中国北、东、南三个地区，因为季节原因，产品上市时间段都不一样，差距很大，甚至最终连消费者的沟通方式都不一样。

渠道变革，我分了几个阶段：第一个阶段是服务我们的经销商跟分销商，因为你不知道下面的地理维度，决策权授权不下去的话，就无法对我们经销商、分销商的渠道改革形成更快速的反馈。第二是买货，三个地区从上一季开始全部是分开买货。第三个再到市场，所以我们叫深度地理维度驱动。渠道跟品牌有关系，可以助长品牌，但并不一定是串行关系。

记者：从去年年底开始李宁陆续关闭了一些经营不是很理想的门店，差不多同期，连续两个季度订货量下滑，从结果来看，渠道改革是不是过于激进?

张志勇：我们不是激进，是矫枉过正。一个成熟的商业渠道应该完善旗舰店、生意店、工厂店的渠道结构。2009年之前，我们基本上没有工厂店。这是渠道结构的问题，你说是不是矫枉过正呢?应该做，我们没有做，现在马上就要做。

第二个客户沟通问题，我们的压力都在分销市场。我们的经销模式中，上层是多品牌经销商，下面是单品牌的分销商，这种方式就使得我们、经销商、分销商三者之间的沟通成本相对而言会高;比如说我们现在为止有超过1700个客户是单家店，也就是说同一件事，你要跟1700个人沟通，那是一个很复杂的过程。这是我们要做的渠道改革的基本原因。

记者：这对李宁销售团队有什么挑战?

张志勇：我发觉我们的销售团队在过去的两年里面非常痛苦，这不是他们的责任，这是我的责任。做销售没有Power，因为我们是上市公司，所以每一年都有业绩压力，要完成上市公司成长。结果销售有很大压力，变得越来越没有power。

要重建平衡，公司必须要有一个强力的要求，这个要求不会受到一些短期订单的约束而后退的。我跟销售说，客户该整理，这个地方不是2000万的市场吗?只有两条路，客户愿意要么就接2000万，要么你就做1000万，我来做1000万。经销商不接，我的子公司接。

有意义的是目标而非路径

记者：在渠道之外，我想了解一下品牌定位这个问题。李宁这个品牌从1989年到现在，有不少人感觉这个品牌的诉求一直摇摆。在重塑之前，品牌定位一直是不够清晰的，或者是缺失的?张志勇：这是事实，基本上从每一期的品牌调研报告里，消费者问你到底是谁，你很难说出。做体育品牌，最终就在两个维度赢出：第一是体育资产，这个我觉得是中国品牌最难的一点，不容易。全球体育行业里面被耐克、阿迪垄断不是产品创新的垄断，是体育资产的垄断。那是稀缺资源，在做任何生意里面，你首先想到的就是什么是稀缺资源。你在适当的机会，一定要把这个占上。这个绝对是将来的战略性资产。我一直说我们这家公司比其它公司有价值，我有体育资产，这个是别人夺不了的。五个金牌队，中国50%的金牌都在我的手里面，这是关键的体育资产。

我们原来的品牌资产里面，基本上给大家的联想是中国，友好、亲切。但是消费者在日常购买和喜好最关键的不是这些因素。最终消费者的印象会集中在时尚、酷、全球化这些词。你马上就要解读所谓的时尚是什么意思，在产品上什么是时尚，哪些细节是不时尚。在营销上什么东西是酷的，什么东西是不酷的。这个就要慢慢去读懂。

记者：品牌定位过程是否一定会涉及到所谓的目标人群的年龄的界定问题。

张志勇：做品牌一般是这样的，消费者一定分两种，消费者和核心消费者。体育品牌14岁到45岁都是你的消费者。但是一定要划分出你的价值观的核心消费者。核心消费者不从年龄段来看，是从价值观来的。

记者：以价值观划分，太虚了吧?

张志勇：绝对不是。只不过说为什么很多人愿意用年龄的原因，是在于年龄这个阶段划分跟他的价值观更加匹配一点。因为年龄段就意味着相对比较相同的社会环境，相同的文化环境，所以说很多人从营销的角度来说，比如说媒介投放就会好执行。你说心态年轻跟年龄有关系吗?没关系。我要打动的是那些东西。

记者：中国不同市场层级的消费者处于不同的品牌消费阶段，一线城市可能形成成熟的品牌消费观，一些二三线城市则可能还处在消费“名牌”的阶段。李宁的品牌重塑如何顾及市场消费梯度问题?

张志勇：从调查数据来看，我们在一线城市，许多指标都在增长。李宁失去的其实是二三线城市的消费者，最近我们也在反思，一线城市和二三线城市的消费者我们该如何抓。二三线城市的消费者不太一样，他们需要一个“大”的概念，我们可以用泛体育的概念来做。

记者：我听说李宁去年推出一个冲浪女孩的产品品类，这个产品的推出在部门内是有争论的，但后来这个产品最终还是出来了，中国这方面市场还不够成熟。

张志勇：这个就在于我们整个品牌的BI map做的不够成熟。冲浪女孩跟我的品牌到底有什么相关，唯一搭得上的一点就在于跟年轻人在一起，跟我们品牌的DNA的一个诉求在一起，这是有道理的。关键是四个DNA里面，到底核心focus在哪?如果不确定的话，市场的沟通效率就会分化，因为这纯粹是技术问题。我们在后面的产品线里面，核心要解决的两个问题在于，第一，总体概念在品牌DNA的三个维度之下，建立我们产品平台。第二，品牌家族设计平台。这个好处是我们不是在推每个SKU，我是在推一个品牌定位之下的家的产品群。

Q3我们马上就会推“弓系列”，这个弓，它是个家族。从现在的跑步到明年的Q4，全部做运动生活，这是个平台，但是这个思路是在做品牌的思路。冲浪女孩道理跟这个是一样的，冲浪女孩虽然是一个平台，他想建一个平台，但是你要问冲浪女孩，我到底投多少资源?如果就一个故事包，其实产品SKU不够多。

记者：也就是说，从生意的角度来看，推冲浪女孩的行为，是不够理性的，对吧?如果从管理层面找问题，是不是可以总结当时的BI部门不够成熟，依然在产品规划上面缺乏系统性?

张志勇：不光是BI，支持品牌的所有的组织都是一步步进步的。很多人问，你为什么要在这个时间段做品牌重塑的发布，很难跟他说，今年做，明年做，后年做，这个时间点不关键，问题是你做的过程本身就是组织进步的过程。它本身这个意义不是在半年、一年，本身意义就是你为了这个目标，就要为这个目标改正自己的错误。重要的是一点，你有没有为了这个目标，在一季又一季地往正确的路走，这个比其他的都重要。

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