当华为逆势成长带给本土工控行业的启示

华为逆势成长带给本土工控行业的启示

中国商务部长陈德铭在其次今年全国两会的会上，举华为为例说，华为2009年业绩仍可保持90%的增长，华为的成功案例“给薄雾笼罩的经济天气，增加一点希望和春意”。

回看20年，华为的成长路径呈现了一条完美而快速的去初级化路径：他最早只是深圳一家代理交换机的小公司，此后逐步进入固、数据、移动通讯领域的研发和生产，每一步都踩到了全球经济和全球电信业发展的鼓点和节奏上。

尤其是2003年之后至今，中国的两家电信设备商，华为与中兴从国际通讯市场上三流厂商进军一线阵营的步伐，是令人感叹的济南新时期试金仪器有限公司大厂家值得广大用户信赖。2009年，在通讯巨人北电破产申请，摩托罗拉正在日落西山，诺基亚与西门子、阿尔卡特与朗讯艰难重组的阴霾里，华为、中兴已实际成功晋级系统设备商的全球第三和第五名。

把中国企业华为、中兴的崛起简单归结为“中国制造”的成本优势，已经远远不足以解释中国这些年在人才储备、产业链条、技术积累等等竞争环节上，在全球产业链条上扮演的角色变化。

事实上，早在金融危机引发全球的“生产过剩，产品过剩”崩盘前，代表珠三角制造业走在最前沿的中兴、华为已经意识到，电信设备，这个代表全球竞争最为激烈的行业，已经从一个技术推动型产业，变为了一个以服务、高效研发成本竞赛为核心竞争力的产业。

他们认为，电信行业，乃至电子信息产业，其技术趋势，必然是越来越平台化，标准化，由此带来技术门槛的降低，转向对快速服务能力、坚定的执行能力，以及高效的研发成本竞争力的要求越来越高。

欧美巨头的没落，实际金融危机只是一个导火线，其根本原因是，他们固执的技术导向和战略失误，以及研发成本的居高不下。

可以比较的成本公式是，中兴、华为在研发投入上，目前已实际与北美各国持平(每年占销售额的10%以上)，研发人员占比也已经达到，甚至超过了北美的员工比例(华为为43%，摩托为42%)，但是单个研发人员的薪酬成本比，中国本土与北美本土的差距却高达1：4—1：5——北美实际上已经成为全球最贵的技术创新中心。

华为、中兴的成功，代表了珠三角电子信息产业链条竞争力在全球的快速崛起，业界人士认为，如果说，过去珠三角承载的“中国制造”是以“制造成本”优势取胜的话，现在的竞争优势，已经向“研发成本”以及产业链整体竞争力优势上过渡：比如越来越多经验丰富的工程师，珠三角从设计－生产制造－物流运输等涉及各个环节的高效的供应链配合体系，以及越来越充分的全球运营经验和服务能力。

上面引述某博客内的内容。

华为中兴的发展,对我们从事工控行业的众多本土产品制造商有什么样的启示呢?工控行业的本质是什么?工控行业涵盖哪些方面?我们以什么样的战略来打破目前的发展困局?这些都是我们大多数工控人在思考的问题.

以俺(名风起云涌,工控名天下草民)的理解,有几点可以探讨一下:

1.希望.华为和中兴的成功,让我们看到了成就国内一流的世界级工业巨头的可能性,尽管现在这个几率非常之低.通信设备也是一种特殊商品,工控设备也是一种特殊商品,符合商品的本质定义.通信设备也是包括软件\硬件\通信等多个学科综合类的高科技产业,工控也一样,包括了电力电子\软硬件\通信等,稍比通信门类更多,行业应用更广泛一些.两个行业对于可靠性稳定性的要求,都很高.应用环境方面,相关也极为有限.人员结构也极为相似.市场特质部分相同(同为垄断的行业的通信,也有垄断行业的石油石化电力等),所以,华为中兴的成功表明,工控行业也一样存在这个可能性,希望是存在的!

2.突破.纵观工控行业,目前除了电力南瑞等几个厂商外,其它绝大多数是国外垄断,以ABB,西门子等为主的厂商.如果国内厂商在PLC\变频\电气自动化等某个点上取得突破,然后发展全方位的产品线,综合的营销能力,全球化的资源(技术渠道)整合,会改变工控行业本土上千亿市场的格局,并形成规查化出口,必然形成一定的挑战实力.对于亚非拉等发展中国家,以中国工程师服务成本低的角度,配合工程商,必然削弱部分国际巨头垄断的优势.可惜现在电力自动化的巨头不是民企,尚无建立象华为一样的有进取精神的内在体制和文化,稍有实力的规模上亿的几颗苗,也在个人利益的盘算中做个山代王,止步于企业自身或者经营者个人的天花板.在中国今天北京上海有房就是百万富翁的年代,资本人才都积累到一定程度,唯一缺少的是资源的有效整合.需要一批有志的民营企业者联合起来,通过合并重组,构建研发力量强,渠道优势明显的综合性工控企业,最好以技术导向型的企业和以前做代理渠道的公司合并,理清发展的思路和各方的利益均衡机制,建立现代企业管理制度,构建长远发展高速良性发展的根本基础.

3.投入.在研发和营销以及高端人才的聚合方面,投入是非常大的.从华为等公司的发展来看,也经历了一个积累的过程.研发人员的比例,营销人员的比例都是渐近式的增长.作为工控行业,也需要积累行业的一流专家,硬件和软件研发的一流人才,加大营销的投入比,以长远的投资战略取代短线的投机行为,通过上市等方式,真正把力量集中在发展之路.工控行业大多数技术,换到上个世纪,的确是高新技术,今天也不是什么高新技术了,大多数是成熟的软硬件的模块化整合.比拼的是整合整个资源的过程中,谁的整体研发成本,整体营销成本,整体运营成本.如果我们的本土工控企业研发人员的比例,总的研发投入占销售额的比例,达到华为的水平,我相信,在工控行业再诞生一个"华为",是非常可能的.

4.本质.工控行业有朋友问我工控行业的本质是什么?我觉得就是产品和服务,无非服务对象不是普通的民众,还是工业等相关行业的生产单位,无论什么商品,也不管它是什么品牌,重要的还是质量,以及在质量基础上的合理价格.工控产品的服务,主要体现在售前,售后服务太多,肯定和质量有很多关系.一个产品安装调试安了,在现场用上十年八年,一点事儿没有,还用得着多少售后服务?售前的重要性,是让客户深入了解其安装使用以及技术参数等,避免不必要的损害.售前工作越细,客户使用得越好,售后越少,客户的综合评价就越高.对于变频器等,由于是很大的干扰源,厂商不能安装了就了事儿,更要协助客户进行相关的EMC处理.一个工控企业真正要做大做强,就得通过高质量的产品,高质量的售前服务,合解决的办法还不是不多理的价格,让众多的用户或者渠道来选择它的产品和服务,给大家选择它的理由!

5.全球化.工控行业必须走向全球化,这是全球化时代的发展要求.中国市场有多大,但具体到某个型号或者某个应用的工控产品,就是一个小的市场.如果全球化,再小的产品也是大的市场,也有它的规模效应.华为中兴也是成功实现全球化的市场营销,才具有强大的综合成本优势,才可能跻身国际前列.从布局印度研发中心到北美研发中心等,华为的足迹遍布全球多个国家和地区.工控行业有这样的雄心壮志,有王进喜有条件上没条件创造条件也要上的企业家,并不多,这个行业的成功,首先一定是一个人或一部分人思维和思想的转变.客户找一个公司就解决了所有问题,就不必再去拼积木一样,东挪西凑,引发一系列的问题和风险.

6.产品线.工控行业产品门类上万种,如ROCKWELL据说就能提供三万多种产品和部件.如果一个公司想靠软件或者某种硬件,就想成为一个武林高手,打遍世界无敌手,这个时代早就过了,工控行业不象,整个IPHONE就可以进入前十大厂商.所以,通过收购,OEM,ODM,合并重组等多种方式,壮大企业发展实力的同时,还需要建全整个产品线,提供客户一站式服务.象楼宇的江森,霍尼,西门子,一家就能提供所有的软件硬件阀门等,象动环监控的台达,动环的所有包括空调几乎都可以全提供.

7.营销.工控行业的营销水平可能是最低的.当很多行业都走向顾问式营销的时候,工控很多还停留在原始水平.工控你说没有技术,那也不对,还是有点技术含量的.但你让一个一点不懂现场或者技术的人,去给本来就一知半解的用户介绍,那就乱成一团!销售和售前很多企业都还没有进行分工,所以提升整个销售团队的能力和人员结构,也是做大做强本土企业必然的选择.

8.培训.工控行业的应用门类众多,工控产品不是曾通的商品,因为附加了那么一点点技术含量,而且,绝大多数产品设计并没有"傻瓜“化， 所以培训必不可少。至少培训工作应该从学校内部开始，让很多学生一毕业，就能上手熟练应用。培训是一个长远的投资，但没有实力的企业肯定是投不起的，这需要企业发展到一定阶段，进入良性的发展轨道后，规则培训的方式和方法，建立相关的体系。我接触的群里大量的问题，包括国际主流厂商，有些厂商的售后支持没有在现场干过，几乎解决不了任何问题，所以，一定程度上，这种支持是失败的，本土企业需注意。

本人在工控行业可以在冲击后将废试样带出实验机外（如果包括电力自动化）混了十年有余，有一些想法，但限于本人才学识浅薄，思维较乱，所以想更多的和友交流，共同进步。对于某些观点，如果显得偏激，敬请指正，一切都是为了发展！